“Tôi rất sợ giai đoạn thuận lợi”
Tại Diễn đàn Kinh tế tư nhân Việt Nam 2026 – khu vực miền Bắc, do Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội tổ chức chiều 2/10, ông Nguyễn Xuân Phú – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sunhouse chia sẻ, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến từ hai nguồn: lợi thế tự nhiên và năng lực cạnh tranh do chính doanh nghiệp tạo dựng. Trong đó, năng lực nội sinh mới là yếu tố quyết định khả năng tăng trưởng bền vững.
Ông cho rằng Việt Nam hiện có không ít lợi thế khách quan. Chiến tranh thương mại Mỹ – Trung khiến Mỹ áp thuế lên hàng hóa Trung Quốc, buộc các khách hàng phải tìm kiếm thêm nhà cung cấp bên ngoài Trung Quốc. Đây là một lợi thế đối với Việt Nam.
Bên cạnh đó, Việt Nam đã ký nhiều hiệp định thương mại tự do, giúp hàng hóa sản xuất trong nước có thể hưởng mức thuế ưu đãi khi xuất khẩu sang nhiều thị trường. Chi phí lao động tương đối thấp, chi phí đất đai trước đây ở mức cạnh tranh, các quy định môi trường tương đối lỏng và chính sách thu hút đầu tư cũng tạo thêm điều kiện để doanh nghiệp xây dựng nhà máy, tổ chức sản xuất.
Tuy nhiên, theo ông Phú, câu hỏi quan trọng là tại sao doanh nghiệp nội địa chưa tận dụng tốt những lợi thế này. Từ kinh nghiệm sản xuất của Sunhouse, ông cho biết doanh nghiệp bắt đầu xuất khẩu từ năm 2010 nhưng tăng trưởng không đáng kể. Đến năm 2019, khi chiến tranh thương mại Mỹ – Trung diễn ra, ông mới nhận ra một lợi thế cạnh tranh mới.
Trước đó, khi so sánh với Trung Quốc, giá thành sản phẩm của doanh nghiệp Việt Nam thường cao hơn khoảng 10-20%. Khi Mỹ áp mức thuế bình quân khoảng 25% đối với hàng hóa Trung Quốc, trong khi hàng hóa Việt Nam chịu mức thuế khoảng 3-5%, chênh lệch hơn 20% đã tạo ra một lợi thế mới cho doanh nghiệp Việt Nam.
“Sunhouse sau đó nhanh chóng tiếp nhận một số dự án để xuất khẩu sang Mỹ. Chiếc nồi chiên không dầu đầu tiên được bán ra năm 2021 với giá 59 USD nhưng vẫn bị lỗ. Sau 4-5 năm, giá bán sản phẩm giảm xuống còn khoảng 37 USD nhưng doanh nghiệp vẫn có lãi, trong khi giá nguyên vật liệu và nhiều chi phí đầu vào đều tăng. Điều này chỉ có thể thực hiện được nhờ doanh nghiệp thay đổi cách thức tổ chức sản xuất và tham gia vào chuỗi giá trị”, ông lấy ví dụ
Theo ông Phú, cốt lõi của quản trị doanh nghiệp cũng như quản trị một quốc gia là năng lực cạnh tranh. Việc kết hợp lợi thế cạnh tranh tự nhiên với năng lực cạnh tranh nội sinh sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua đối thủ và tạo nền tảng cho tăng trưởng bền vững.
Ông cũng lưu ý doanh nghiệp cần thận trọng trong những giai đoạn thị trường quá thuận lợi. Theo ông, trong 1-2 năm tới, nếu đầu tư công tiếp tục được triển khai mạnh và các địa phương cùng thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng cao, doanh nghiệp có thể có nhiều cơ hội kiếm tiền.
Tuy nhiên, điều này cũng có thể khiến doanh nghiệp nhầm lẫn giữa lợi nhuận đến từ điều kiện bên ngoài với năng lực cạnh tranh thực sự của mình. Khi những yếu tố thuận lợi thay đổi, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn nếu chưa kịp xây dựng năng lực nội sinh.
“Tôi rất sợ giai đoạn thuận lợi khi dòng tiền và nhu cầu thị trường cùng tăng, doanh nghiệp rất dễ nghĩ rằng mình đang kiếm tiền nhờ năng lực cạnh tranh. Trong khi đó, một phần kết quả có thể đến từ các yếu tố bên ngoài như chính sách, đầu tư công, dòng vốn hay những thay đổi của thị trường quốc tế. Nếu chúng ta nghĩ rằng chúng ta kiếm tiền bởi năng lực cạnh tranh của chúng ta nhưng nó mà chỉ cần có một cái gì đó tác động từ bên ngoài thì nó rất dễ mất đi”, ông cảnh báo.
Ông Phú nhắc lại giai đoạn 2008-2012, khi nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn và cho rằng doanh nghiệp cần tranh thủ cơ hội từ đầu tư công và dòng tiền trên thị trường nhưng đồng thời phải chuẩn bị cho thời điểm điều kiện thuận lợi kết thúc.
Theo ông, những doanh nghiệp vẫn duy trì tăng trưởng trong giai đoạn khó khăn mới là những doanh nghiệp thể hiện rõ năng lực nội sinh. Do đó, ngay trong bối cảnh tăng trưởng nhanh và nhiều yếu tố tích cực, doanh nghiệp cần soi sâu vào năng lực thực tế của mình và tiếp tục cải thiện năng lực cạnh tranh nội sinh.
Bài học liên kết từ doanh nghiệp Trung Quốc
Theo ông Phú, để tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu, doanh nghiệp Việt Nam đang thiếu ba yếu tố gồm thông tin, mối quan hệ và chuỗi cung ứng, tức khả năng liên kết giữa các doanh nghiệp.
Ông cho rằng Trung Quốc có lợi thế lớn ở khả năng liên kết trong chuỗi sản xuất. Lấy ví dụ khi Mỹ áp thuế 25% lên hàng hóa Trung Quốc, ông Phú cho biết nhiều doanh nghiệp Trung Quốc vẫn giữ giá bán hoặc chỉ tăng khoảng 3-5%, thay vì chuyển toàn bộ phần thuế tăng thêm sang khách hàng.
Theo ông, để làm được điều này, các chủ thể trong chuỗi cùng chia sẻ gánh nặng. Nhà nước, doanh nghiệp sản xuất linh kiện và doanh nghiệp sản xuất thành phẩm đều có thể cùng chịu một phần chi phí, đồng thời tìm cách cắt giảm chi phí và loại bỏ lãng phí trong hoạt động. Nhờ vậy, doanh nghiệp vẫn có thể giữ giá bán và duy trì đơn hàng.
Ông Phú cho biết trong khoảng 3 năm trở lại đây, các nhà máy tại Trung Quốc đã thay đổi mạnh, đẩy nhanh tự động hóa và tìm nhiều phương pháp để giảm giá thành. Từ thực tế này, ông cho rằng năng lực cạnh tranh nội sinh của doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế. Việc thiếu áp lực cạnh tranh trong một số giai đoạn khiến doanh nghiệp chưa tạo đủ động lực để liên tục cải tiến.
“Chúng tôi đã từng trải qua 3 năm thua lỗ vì chưa nhìn ra hướng đi phù hợp. Sau đó, thay vì tự làm toàn bộ, Sunhouse hợp tác với một đối tác Trung Quốc để cùng tìm cách loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất. Những khâu phía Trung Quốc làm tốt thì mua từ Trung Quốc, những khâu Việt Nam có lợi thế thì thực hiện tại Việt Nam. Mô hình này giúp doanh nghiệp bán hàng vào thị trường Mỹ, vừa có lợi nhuận vừa duy trì tăng trưởng”, ông lấy ví dụ.
Bổ sung về vấn đề liên kết vùng và chuỗi cung ứng, ông Phú cho rằng đây là một điểm yếu đáng chú ý của doanh nghiệp Việt Nam. Theo ông, khả năng các doanh nghiệp Trung Quốc cùng chia sẻ thuận lợi và khó khăn giúp họ giữ được đơn hàng ngay cả khi chịu mức thuế cao.
Khi một doanh nghiệp đầu mối nhận đơn hàng và làm việc trực tiếp với khách hàng, các doanh nghiệp khác trong chuỗi có thể cùng chia sẻ lợi ích cũng như chi phí để duy trì đơn hàng. Ông cho rằng doanh nghiệp Việt Nam cần tránh cạnh tranh trực diện trong mọi khâu, thay vào đó có thể phân công và chuyên môn hóa.
Chẳng hạn, nếu một doanh nghiệp đã sản xuất chai nước, doanh nghiệp khác có thể chuyển sang sản xuất vỏ chai hoặc một bộ phận khác thay vì tiếp tục đầu tư để cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm tương tự.
Ông dẫn ví dụ tại Trung Quốc, có những thành phố chuyên sản xuất ấm điện, khu vực khác chuyên nấu nhôm, nơi khác chuyên đúc nhôm. Trong cùng một chuỗi, có doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại vòi, doanh nghiệp khác làm phần thân, sau đó các bộ phận được chuyển qua các công đoạn tiếp theo để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh.
Theo ông Phú, cách tổ chức này giúp mỗi doanh nghiệp chỉ cần tập trung đầu tư vào một công đoạn, đồng thời dễ thay đổi khi thị trường thay đổi sản phẩm hoặc mẫu mã.
Trong khi đó, doanh nghiệp Việt Nam có xu hướng muốn tự làm nhiều công đoạn trong toàn bộ chuỗi và hạn chế chia sẻ thông tin. Điều này khiến các doanh nghiệp khó hình thành sức mạnh chung và khó chia sẻ rủi ro khi thị trường gặp khó khăn.
Ngược lại, nếu mỗi doanh nghiệp chuyên môn hóa một khâu và liên kết thành chuỗi, toàn bộ hệ thống có thể linh hoạt hơn, dễ quản trị hơn và không nhất thiết đòi hỏi từng doanh nghiệp phải có năng lực quản lý quá lớn.
“Trong liên kết chuỗi, các doanh nghiệp cùng nhau chia sẻ khi khó khăn và cũng cùng nhau chia sẻ lợi ích khi thuận lợi”, ông Phú nhấn mạnh và cho biết đây là vấn đề cộng đồng doanh nghiệp, đặc biệt các thành viên trong các hiệp hội, cần quan tâm nhiều hơn để nâng cao sức cạnh tranh chung.
